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IMHR Thinking

인사노무 자문 서비스에 대한 새로운 생각

 

오늘 인사업무를 하는 지인에게서 전화가 왔습니다. 회사에 어떤 이슈가 생겨 자문 서비스를 받고 있는 노무법인 두 군데에 문의하였는데, 방향이 다른 두 가지 답변을 받았다는 겁니다. 물론 인사관리에 정답이 없는 것은 이해하지만 회사 입장에서는 자문을 받고 고민만 늘었다는 겁니다. 어떻게 해야 하는지 세 번째 카드로 저에게 전화를 하였던 것입니다. 혹은 한 군데 자문을 받고 혹시나 하여 확인하려고 통화를 하는 경우도 꽤 있습니다.

 

 

이와 비슷한 문의가 지인들에게서 종종 옵니다. 관점이 달라서 답변의 방향이 다른 경우도 있고, 종합적인 판단보다 한쪽 측면만 강조되는 경우도 있고, 무언가를 판단하기에는 내용이 부족한 경우도 있고, 변수가 다양해서 여러가지 경우의 수가 필요한 복잡한 사안도 있습니다. 담당자들은 혼자 고민도 해보고, 자료나 법을 찾아보기도 하고, 대부분 최종적으로 전문가에게 물어보지만 때로는 전문가의 답변도 크로스체크가 필요한 경우가 있기 마련입니다. 분명한 것은 회사가, 담당자가 판단의 주체라는 것입니다. 묻고 찾는 모든 과정은 당사자가 의사결정을 하는 데 있어서 보다 효율적으로 더 나은 판단을 돕기 위한 것이죠.

 

 

그러다가 문득 ‘아, 인사 담당자 입장에서 해결해야 할 이슈를 고민하는데 있어서 여기저기 알아보고 묻거나 하지 않아도 된다면, 업무 효율이 상당히 올라가겠는걸..’하는 생각이 들었습니다. 만약 어디 한 곳에 이슈에 대해 자문을 하면, 한 사람의 전문가가 자기 답변만을 해 주는 것이 아니라 알아서 여러 명의 의견이 담기고 크로스체크가 된다면 참 편리하지 않을까요. 관련된 자료나 법 조문 같은 것도 같이 볼 수 있으면 더 편하겠지요. 그래서 만들어보려고 고민을 시작했습니다. 처음엔 쉬워 보였습니다. 그냥 필요한 것은 최대한 제공하고 전문가가 함께 검토하는 업무 프로세스를 만들면 된다고 생각했습니다. 그런데 현실적인 부분과 사업 관점에서 보니 결코 쉬운 일이 아니었습니다.

 

 

다음과 같은 현실적인 장벽(?)이 있었습니다.

 

 

1. 전문가들이 협업하는 구조를 어떻게 만들 것인가

 

표면적으로는 간단합니다. 자문이 들어오면 여러 전문가가 검토하고 그 의견을 담아서 답변을 하도록 원칙을 세우고 실행하면 되는 것이죠. 그러나 현실적으로는 좀 복잡합니다. 우선 시간의 제약이 있습니다. 전문가들이 한 자리에 모여서 의견을 나누기가 쉽지가 않습니다. 보통 노무사, 컨설턴트와 같은 전문직들은 외근도 많고 출장도 많고 업무시간도 다른 경우가 많을 뿐만 아니라 대부분 개인 업무 처리할 시간도 모자라는 시간이 곧 돈인 경우가 많습니다. 이런 사람들을 모아서 자문의 내용을 공유하고 의견을 취합하고 정리해서 제공하는 것이 참 어려운 일이죠. 또한 수익의 문제가 있습니다. 함께 공유하고 검토하는 노력과 시간이 누구의 수익으로 돌아가야 하는 문제가 생깁니다. , 내 고객의 자문이 아닌데 그것을 고민하고 내 이름으로 의견이 들어가는 것에 대해 어떻게 보상할 것인가? 하는 문제가 있습니다. 고객이 많은 사람은 매번 누구에게 부탁을 해야하고, 실력은 있는데 엄청 바쁜 사람에게는 묻지 못하는 경우도 생기며, 이런 과정에서 갈등이 야기될 소지가 너무나 다분합니다.

 

그래서 전문가들의 업무 범위와 프로세스, 수익에 대한 구조가 명확해야만 장기적으로 전문가들의 협업이 가능하다는 결론에 이르게 되었습니다. 보다 구체적으로 자문의 내용이 별도의 회의나 설명 없이도 전문가들이게 공유되고, 누가 참여해야 하는지를 결정할 수 있고, 시간과 장소의 제약없이 의견을 제시할 수 있는 방법이 필요했습니다.

 

 

2. 비용적인 문제를 어떻게 해결하는가

 

이 부분은 전문가들의 협업 문제와 연결되는데, 예를 들면, 고객으로부터 자문 요청이 하나 들어오면 이것을 책임지고 고객과 소통하고 이슈를 도출하고 답변과 설명까지 책임지는 메인 담당자가 필요합니다. 대개 전문가 혼자 처리하므로 일도 혼자 하고 비용과 수익도 혼자의 몫입니다. 혼자만 잘 하면 되는 것이죠. 여기서 다른 사람의 검토나 의견 개진이 들어가는 경우, 복잡해집니다. 메인 담당자와 검토 참여자와의 수익 배분 문제가 생깁니다. 자문은 케이스마다 복잡성이 다르고 검토해야 할 수준과 양이 천차만별입니다.매번 다르게 투입되는 정도에 따라 배분을 책정할 수도 없고, 참여자의 입장에서 수익이 적다면 굳이 참여할 이유도 없고 애써 깊게 고민할 이유도 없습니다. 이러한 이유로 수익 배분을 놓고 갈등의 여지도 생기고 일에 대한 동기부여도 안되고 안정적으로 검토의 퀄리티를 보장하기도 어렵게 됩니다. 그래서 그냥 혼자 하는 것이 수월한 겁니다.

 

사실 이 문제를 자문에만 국한해서 보면 해결하기 어렵습니다. 메인 담당과 검토 참여자의 역할이 분명 나누어질 수밖에 없기 때문입니다. 하지만 일과 비용의 문제를 전체적으로 확대하여 구조화하면 자문에 대한 일과 수익이 지엽적인 것이 되므로 일의 양만 적절히 배분된다면 협업으로 인한 여러 부작용들을 억제할 수 있다고 생각했습니다.

 

 

3. 경험과 노하우를 어떻게 공유하는가

 

실무적인 자료, 법 조문이나 해설 등은 문서화 시켜서 공유하면 간단하게 해결됩니다. 그런데 경험과 노하우는 전화 통화를 하거나 직접 만나서 전달하는 경우가 많습니다. 왜 그럴까? 왜 그래야만 하나? 생각해 보았습니다. 정확한지는 모르겠지만, 경험과 노하우는 전문가에게는 일종의 자산 같은 것이기 때문에 보호하는 측면이 있기 때문이라는 생각이 들었습니다. 실제 실력을 인정받는 전문가의 경우, 그 사람의 평판은 그 사람이 쓴 의견서나 제공한 자료들이 아니라 그 사람이 말하고 설명하는 경험이나 노하우가 도움이 된 경우가 대부분입니다. 그래서 전문가의 경험이나 노하우는 책으로 출간되기는 하지만 그 핵심이 자료로 만들어지는 일이 흔치 않으며, 일부 전문가는 영업 비밀 같은 것으로 생각하는 경우도 있는 것 같습니다. 솔직히 말하면 그 노하우라는 것이 비밀스런 측면도 있기 때문이죠. 소위 편법이나 법을 회피하면서도 의도를 이루게 할 수 있는 그런 어두운 코칭 같은 것도 많이, 아주 많이 일어납니다.

 

그런데 반대로 생각하면, 경험과 노하우를 글이나 자료로 전달해도 충분히 가능하기도 하거니와 두 가지 긍정적 효과를 만들어 낼 수 있다는 생각이 들었습니다. 첫째, 어두운 노하우를 (편법과 탈법을 조장하고 코치하는) 자연스럽게 걸러 낼 수 있다는 생각이 들었고, 둘째, 정제된 경험과 노하우가 보편적으로 활용된다면 전제적으로 관점에서 도움이 될 수 있을 것이라 생각하였습니다. 그래서 경험과 노하우를 최대한 살아있게 전달하되 문자화하여 다수에게 전달되는 것이 좋겠다고 생각했습니다.

 

 

이렇게 세 가지 사항에 대한 나름의 방안과 의지가 생기고 나서, 이런 것들을 구현하는데 있어 온라인이 필요하겠다는 결론에 이릅니다. 협업에 있어 시간과 장소의 제약을 받지 않도록 하고, 담당자나 참여자가 정해지고 구체적인 업무가 진행되도록 프로세스를 만들며, 자문에 투입되는 전문가들의 비용(시간과 노력)을 최소화 할 수 있고, 업무의 배분과 관리도 가능하며, 경험과 노하우가 글로 전달되기 위해서는 이런 모든 것들이 기능할 수 있는 온라인 플랫폼이 필요한 것이죠. 또 그래서 만들어 보기로 했습니다.

 

 

 

 

결론적으로 인사노무 자문이 온라인을 통해서 이루어진다면, 한 번의 자문으로 여러 전문가들이 검토한 답변을 받아볼 수 있고, 시간과 공간의 제약이 없어짐으로써 자문 과정의 효율이 제고되고 아울러 합리적인 비용으로 이용할 수 있다는 것입니다. 이런 생각을 주변에 얘기하면 바로 되묻는 질문이 “아직 없어? 없으면 다 이유가 있을 텐데..”입니다.

 

제 대답은 이렇습니다.

“안 되는 이유는 수 없이 댈 수 있지만, 해야하는 일이 있을 땐 단 하나의 이유만으로 충분한 거야.”