성과관리를 대하는 네 가지 장면

#1

 

“KPI, OKR, MBO, BSC, 360 Degree.. 어떤 방식으로 해야 할까요?”
“아니요, 어떤 하나의 방식을 선택하는 것이 아니라 우리 회사에 맞는 것이라면 어떤 것이든 활용하면 됩니다. 우리 회사가 중심이 되어야 합니다. 무엇이든 맞출 수 있습니다.”
“다 맞출 수 있다고요??”

 

 

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조직은 모두 다르다

 

모든 조직은 고유하고 유기적인 특성이 있습니다. 한 사람 한 사람이 다르듯이 회사라는 조직도 각기 다른 개성이 있습니다. 상황과 맥락이 다르고, 비즈니스 영역과 아이템이 다르고, 고객과 주주가 다르고, 역사와 배경이 다릅니다. 조직에서 일하는 사람들도 다른데 조금 구체적으로 볼 필요가 있습니다. 사람들의 수직적 구성 분포와 다양성의 정도가 다르고, 책임과 역할 및 권한의 배분과 작용하는 시스템이 다르고, 일하는 방식과 보고 및 의사결정 과정이 다르고, 중요시되는 가치와 암묵적인 공감대가 다르고, 커뮤니케이션 양적 질적 수준이 다르고, 조직의 성장 단계와 속도가 다릅니다. 그래서, 비슷할 수는 있어도 결국 다 다릅니다.

 

성과 관리란 결국 ‘우리’ 회사가 필요로 하는 성과를 조직의 구성원들이 잘 이뤄낼 수 있도록 하기 위한 일련의 유기적 시스템을 만드는 것입니다. 치열한 비즈니스 환경에서 생존하고 성장하기 위해서는 남들 하는 대로만 해서는 우리 조직만의 경쟁력을 갖추기 어렵죠. 특히 성과는 정말 우리에게 필요한 작은 하나라도 제대로 하는 것만이 성공할 수 있습니다. 따라서, ‘우리 회사’의 특성에 맞게, ‘우리 구성원들’에게 맞춰야 합니다. 경기의 퍼포먼스를 높이기 위해 선수들에게 딱 맞는 훈련과 관리 시스템을 제공하는 것과 같습니다. 회사의 성과는 철저히 우리 조직과 구성원을 중심으로 맞춰야 합니다.     

 

 

 

#2

 

“우리 회사는 성과에 대한 체계도 없고, 리더 역량도 부족하고, 실행도 잘 안 됩니다.”
“그래도 이만큼 조직이 갖추어져 있고 성장한 이유가 있지 않을까요? 그걸 살펴봐야 합니다.”
“잘 모르겠는데요…”

 

 

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나쁜 것도 좋은 것도 다 이유가 있다

 

세상에 이유 없는 일이 없다고 하던가요. 조직도 지금의 모습이 나오기까지는 그만한 이유가 있습니다. 원래 내부에 있는 사람들이 더 혹독하게 바라보고 판단하는 경향이 있죠. 더구나 성과 관리를 개선하려고 만난 자리이다 보니 문제점이 먼저 강조되는 것은 어쩔 수 없는 것 같습니다. 하지만, 컨설턴트의 입장에서는 객관적으로 지금 현재의 모습을 바라보고 그렇게 된 이유를 찾으려고 노력합니다. 마치 사건의 단서를 캐듯 회사의 모든 것에서 그 이유를 찾습니다. 처음에는 문제라고 생각되었던 것이 문제를 푸는 중요한 열쇠가 되기도 하고, 나중에 드러난 문제로 인해 모든 것을 다시 고민해야 하는 상황이 오기도 합니다.

 

따라서, 회사의 성과관리에 접근하는 출발은 조직이 현재의 모습을 갖게 된 진짜 이유를 찾는 것부터 시작합니다. 조직을 정확히 이해해야 하는 것이죠. 나쁜 것이든 좋은 것이든 그 진실을 좇다 보면 다 이유가 있기 마련이고, 나쁜 것이 진짜 나쁜 것이 아닌 경우도 상당히 있습니다. 성과를 좌우하는 핵심 문제가 어디에 있고, 어떻게 접근하고 어떤 장치를 마련해야 변화를 시작할 수 있을지, 사람들의 마음을 움직이는 동력을 어디에서 구할 수 있을지 등 실제 설계하는 시스템이 작동할 수 있는 요소들을 찾아야 하며, 그것을 위해 조직의 진짜 모습과 이유를 얼마나 입체적으로 찾아내는지가 중요합니다.

 

 

 

#3

 

“기존 CSF에 BSC를 활용하고 리더는 KPI를 기본으로 하되 OKR을 피드백 방식으로 하고 다면평가는 일부에 한정해서 별도로 세팅하는 것이 좋겠습니다.”
“성과 목표를 두 단계로 나누어 설정하고, 역량평가에는 능력개발 요소를 포함하는 방식도 고려해볼 수 있습니다.”
“이렇게 해도 되는 건가요?”

 

 

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필요한 것은 무엇이든 다 쓸 수 있다

 

성공적인 성과관리를 갖추기 위해서는 수단과 방법을 가리지 않고 할 수 있는 건 다 해야죠. 그래서, 조직의 특성에 맞고 할 수 있다고 판단되는 것은 다 활용할 수 있습니다. 어떤 방법론에 국한하거나 틀에 맞추려고 하면 안 됩니다.

 

즉, 성과관리를 구성하는 요소들을 회사가 필요한 것에 맞게 설정하면 됩니다. 목표가 설정되는 방식, 추구하는 목표의 수준, 조직의 성과를 리드하는 주체, 목표의 최종 결정자, 업무 수행의 방식과 결과 도출 방법, 결과에 대한 수용 방식, 평가 형태, 평가자, 업무 결과에 대한 커뮤니케이션 방식, 적합한 주기, 중요시하는 역량, 개선해야 하는 당면 과제, 보상과의 연계 등 구체적인 하나하나의 요소들이 요구하는 것을 고민하며 맞춰가면 됩니다.

 

예를 들어, 회사의 리더들이 정량적인 결과를 통해 보상과 강한 연계를 원하는 동시에 직원들에게 풍부한 커뮤니케이션을 통해 도전적으로 실행하는 문화를 만들어 가고 싶은 니즈가 있는 경우, KPI를 해야 하나요? 아니면 OKR을 해야 하나요? 둘 중 하나의 방식을 고를 필요가 없습니다. 목표를 설정하고 결과를 피드백하는 방식은 OKR과 같이 설계하고, 평가가 필요한 목표 영역에 대해서는 정량적인 지표와 기준으로 평가하는 방법을 적용하면 됩니다.

 

 

 

#4

 

“요즘 가장 많이 활용하는 방식은 무엇인가요? OOO 기업에서 하는 방식으로 하고 싶어요”
“그런 요소들을 활용할 수는 있습니다만, 이 회사에는 맞지 않을 것 같은데요”
“안전한 방식을 선호하는 경향이 있어서…”

 

 

 

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성과관리에 베스트 프랙티스는 없다

 

인사담당자 또는 경영진과 회의하다 보면 우리 회사는 다른 조직과 다르다고 생각하는 경우가 대부분입니다. 사업 분야도 그렇고 구성원과 분위기 등이 다른 회사와 다르고, 더욱이 새로운 변화를 추진하기 위해 회의를 하는 자리에서는 남들과 다른 점이 더욱 강조됩니다. 실제로도 그렇습니다. 대충 보기엔 비슷해 보이지만, 알면 알수록 그 개성이 드러나기 마련이죠. 또한 차별화된 우리 회사만의 강점을 추구하려면 그 특징을 잘 잡아내어 맞추는 것은 당연한 일입니다.

 

한편으로는 무난한 방법을 찾으려는 마음이 있습니다. 새로운 방식이 좋긴 하지만 우리가 잘 운영할 수 있을까 하는 우려도 되고, 만약 변화가 필요하면 어떻게 대응해야 하는지 걱정되기도 하고, 그냥 남들 다 하는 대로 조금 편한 방식으로 가는 게 낫지 않을까 하는 생각이 듭니다.

 

그런데, 어디 쉽게 성공하는 일이 하나라도 있나요. 조직의 성과는 가장 필요하고 중요한 핵심 중의 핵심이 아닐까요. 이것을 관리하는 방법을 만약 편하고 쉽고 안전하게 성공할 수 있다면 요행을 바라는 것이 아닐까 싶습니다. 경험상 HR 영역 중에서도 성과관리는 신중하고 날카롭게 다듬어야 그 효과를 볼 수 있다고 생각합니다. 동시에 성과관리는 변화하는 환경에 맞추어 유연하게 대응할 수 있어야 합니다. 요구되는 성과와 그 환경이 빠르게 변화하기 때문입니다. 10년 전 체계를 그대로 활용하고 있다면, 또는 기성의 복잡하고 경직된 성과관리 시스템에 의존하고 있다면 반드시 점검이 필요합니다. 성과관리는 우리 회사에 맞는 Best Fit을 찾는 것이 매우 중요합니다.

 

💁 성과관리를 바라보고 실제 접근하는 방법을 정리하자면,

조직에서 필요로 하는 성과와 역량은 각기 다르고 그 이유가 다 있기 때문에, 최대한 입체적으로 조직을 파악하고 그 회사에 딱 맞는 요소들을 활용하는 유연한 접근이 필요하다는 것입니다. 물론 구성원들이 받아들일 수 있는 수준과 운영의 효율을 고려해서 실행은 단계적으로 하더라도, 보다 목적 지향적으로 향후 변화 가능성까지 고려해야 합니다. 성과관리에 대한 방법론이 유행처럼 왔다 가면서 많은 시행착오와 부작용을 경험하는 사례를 보면 안타깝습니다.

 

그래서, 성과관리는 무엇보다 유연하게 접근하고 다양한 가능성과 활용 방안을 열어 둔 채로 고민하고 논의해서 만들어야 한다고 생각합니다. 진짜 조직의 변화와 성과를 만들어내기 위한 제대로 된 성과관리, 시도할 가치가 있지 않은가요?