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조직 운영

변화관리, 사람들이 변화하지 않는 진짜 이유

변화가 강조되는 시대. 회사는 변화와 혁신을 강조하고 실행하고자 합니다만 잘 변화하고 있나요? HR은 어떻게 구성원들의 진짜 변화를 조직의 성과로 연결시킬까요? 너무 멀리 갔습니다. 조직의 성과까지는 모르겠고, 어떻게 하면 사람들의 변화를 눈으로 확인할 수 있을까요?

 

교과서와 같은 답이 있습니다. 리더의 변화 의지를 분명히 하고, 변화의 명확한 방향성과 목표를 제시하고, 인사평가와 보상 등 변화와 관련된 제도들을 개선하고, 무엇보다 중요한 것은 변화 의지를 구성원들이 체득할 수 있도록 조직 문화를 변화시키는 것. 그래서, 컨설팅도 받고 프로젝트 팀도 만들어서 제도도 바꾸고 캠페인도 하고 교육도 하고 사례 전파도 하는 등 많은 노력을 합니다. 그런데 조직 내부에서 바라보면, 새로운 조직문화를 누구나 얘기하지만 정상무도, 이부장도, 박대리도 사실은 아무도 변하지 않았습니다. 왜 그럴까요? 왜 사람들이 진짜로 변하지 않는 걸까요?

 

흔히 변화가 잘 되지 않는 이유는 변화 프로세스의 계획이나 실행이 부족해서거나, 변화에 대한 동기부여 또는 관리가 부족하다고 말합니다. 결국 조직의 변화라는 것은 개인의 변화를 전제로 하기 때문에 개인의 관점에서 볼 필요가 있는데, 사람이 변화를 거부하거나 저항하려는 것은 자신에게 이익이 되지 않아 동의하지 않거나 관성을 지키려는 이유라고 생각합니다.

 

하지만 Kegan & Lahey는 이러한 현상과 작용을 조금 다른 관점에서 보았습니다. 그들은 “Competing commitment”라는 개념을 제시하면서 개인의 심리적 역동과 작용을 이해해야 변화에 저항하는 직원을 변화시킬 수 있다는 관점을 제시합니다. 변화한다는 것은 어렵고 인내가 필요한 것이 분명합니다만, 진정한 변화를 원한다면 그들의 관점을 알아 볼 필요가 있습니다.

 

 

Competing commitment

경쟁적 커미트먼트(commitment를 번역하기에 의미에 맞는 적절한 용어가 없어 그대로 한글 표기합니다.)란 변화에 대해 진지하게 받아들이고 변화하려고 하는 사람이라 하더라도 자신의 에너지를 자신도 인식하지 못한 채 변화를 거부하는 곳에 사용하는 선택을 하게되는데, 바로 자신도 모르게 선택하는 그 숨겨진 이유를 ‘경쟁적 커미트먼트’라 합니다.

 

이것을 쉽게 이해하려면 두 가지 관점의 변화가 필요합니다. 첫째는 변화하지 않는 사람에 대한 부정적 관점을 거두는 것입니다. 보통 변화에 저항하는 사람을 부정적으로 판단합니다. 자신을 희생하지 않으려 하거나 기득권을 포기하지 않으려고 하거나 게으르거나 등등 개인적 비난으로 이어지기 마련이죠. 하지만 경쟁적 커미트먼트의 관점에서는 사람들이 자신의 에너지를 가장 합리적으로 활용하기 위한 선택의 메커니즘으로 봅니다. 겉으로는 변화에 대한 단순한 저항과 거부로 보일 수 있지만, 사실 일종의 무의식적인 위험 회피라고 볼 수 있다는 것입니다. 둘째, 변화의 문제는 개인의 심리적 문제라는 것입니다. 개인 자신도 인식하지 못하는 방어체계의 작용 때문이라는 것이죠. 따라서 조직에서 변화를 추진하려면 직원 개인의 심리적 영역까지 접근해야 한다는 것입니다.

 

사례 (Cases)

회사는 위기 대응과 혁신을 위해 정보 공유와 권한위임 및 협업을 보다 유연하고 빠르게 변화시키고자 합니다. 이를 위해 직급과 관계없이 협업 툴을 통해 정보를 공유하도록 하고 포지션에 구애받지 않고 적극적인 협업을 통해 의사결정이 이루어지도록 목표를 설정하고 필요한 제도와 시스템을 지원하였습니다. 그런데 평소 업무 성과와 태도가 좋은 박팀장과 정과장이 회사의 변화에 저항하는 듯합니다.

 

박팀장은 리더십이 있고 빠른 판단과 실행이 장점인데, 협업 툴에서는 결론과 문제 해결 사항만 휙 날려버리고 정보는 공유하지 않고 자신의 팀 문제 외에는 관여하지 않으려는 모습이 보입니다. 평소 성실하고 자신의 역할을 충실히 하여 업무 성과가 뛰어난 정과장은 팀에 동참하지 않고 혼자 일방적으로 일을 추진하려 합니다. 회사로서는 능력도 있고 태도도 좋은 이들을 어떻게 해야 할지 난감하기만 합니다. 왜 이들은 변화하지 않는 걸까요?

 

박팀장과 정과장의 경쟁적 커미트먼트를 발견하도록 도와주어야 합니다. 두 사람에 대한 세심한 변화 관리 코칭을 한 결과, 의미있는 심리적 역동을 발견하였습니다.

 

박팀장은 팀원들에게 경청하고 정보를 공유해야 한다고 생각하지만, 실제 행동은 오히려 예전보다 더 방어적으로 나옵니다. 복잡한 문제에 휘말리지 않도록 더 조심하고, 꼭 필요한 일이 아니면 질문조차 하지 않습니다. 정보 공유는 결론의 방향이 설정되면 메신저로 핵심만 던져버립니다. 박팀장의 숨겨진 경쟁적 커미트먼트는 자신이 해결할 수 없는 무언가에 관여하려 하지 않는 것이었습니다. 왜냐하면, 그는 무의식적으로 자신이 모든 문제를 해결해야 하고 그것이 곧 자신의 경쟁력이라고 생각했기 때문입니다. 즉, 자신의 문제해결 능력이 발휘되기 어려워 자신이 경쟁력 없어 보이는 것이 두려워 그러한 상황을 피하려는 방어기제가 작동되었던 것이고, 협업의 범위가 확대되면서 그것이 저항하는 것으로 보인 것입니다.

 

정과장의 경우에는 경쟁적 커미트먼트가 자신의 업무에 대한 신뢰와 가치를 인정받는 것이었습니다. 협업을 통해 업무 성과에 대한 경계가 모호한 상황이 되면 자신의 가치를 인정받지 못하거나 갈등이 생겨 좋을 일이 없다는 두려움이 작용하여 본인의 분명한 업무 경계를 유지하려 한 것입니다. 이들은 협업이라는 변화의 방향과 필요성을 인식하고 있었음에도, 본인의 역할과 책임을 다하기 위해 노력하는 자세를 지녔음에도 선택의 순간에서 방어기제의 작용을 피하지 못한 것입니다.

 

 

 

변화가 일어나는 3단계 프로세스

1) 경쟁적 커미트먼트를 발견하기

 

실제적인 변화를 이끌어내기 위해서는 개인적으로 왜 변화에 반대되는 선택을 하는지를 설명할 수 있는 진짜 이유인 ‘경쟁적 커미트먼트’를 도출해내야 합니다. 진짜 이유는 숨어있고, 심리적으로 변화와 거부라는 모순되는 부분이 있을 수 있으므로 자연스럽게 감추게 되기 때문입니다. 숨어있는 진짜 이유를 찾기 위해서는 잘 디자인된 질문들을 해보는 것이 좋습니다.

 

① “회사가 추구하는 변화에 있어 본인이 무엇을 원하고 무엇을 더 할 수 있는가?” 긴장감을 유발하는 질문을 통해 현재를 인식시키고 동기부여를 촉진합니다.

② “변화에 대해 어떤 불만 또는 애로사항이 있는가?” 외부적인 이유를 말할 확률이 높습니다. 박팀장은 협업으로 인한 비효율 초래를 말하고, 정과장은 협업을 통해 무임승차자만 이득을 볼 수 있다는 불만이 있을 것입니다.

③ “그 이유 때문에 본인이 변화의 방향에 반대되는 행동을 하거나 동참하지 않는 행동을 하는 것은 무엇인가?” 변화에 반대되는 자신의 모습을 발견합니다.
④ “변화에 반대되는 행동을 바꿀 때, 자신에게 불편하거나 우려되는 것이 있는가?” 내심의 진짜 이유를 밝히는 시간입니다. 박팀장은 협업으로 인해 본인이 해결할 수 없는 영역에 들어가는 것이 불편하고 자신의 능력이 발휘되지 못하는 것이 우려된다고 답하고, 정과장은 자신의 공헌과 기여가 제대로 인정받지 못하고 묻히는 것이 걱정된다고 얘기합니다.
⑤ “본인의 변화에 반대되는 행동이 어떤 결과에 기여한다고 생각하는가?” 본인의 수동적 두려움의 결과를 명확히 인식하여 단절을 시도합니다. 박팀장이 협업을 거부하는 행동은 본인이 혼자 해결할 수 없는 문제에 발을 담그지 않도록 기여하며, 이는 박팀장이 필요한 다른 문제에도 기여할 수 있는 기회를 차단하는 데에 기여합니다.

 

2) 핵심적인 원인이 무엇인지 스스로 진단하기

 

다음으로 왜 그런 두려움과 걱정되는 것이 있는지 스스로 밝혀내는 것이 필요합니다. 이것은 매우 개인적인 영역이며 부끄럽다고 생각할 수 있기 때문에 시간을 갖고 조심스럽게 접근하는 것이 좋습니다. 따라서 이것은 단점과 비난의 대상이 아니라는 것, 일종의 당연한 자기 방어이며 이유있는 합리적인 선택이라는 긍정적 관점에서 시작해야 합니다. 그래서 자기를 방어하는 내심의 믿음을 발견하는 노력이 필요합니다.

박팀장은 능력 있는 리더라면 멋지게 해결방법을 제시해야 한다는 믿음을 갖고 있었습니다. 그렇지 못하면 경쟁력이 없어 보이고 부끄러운 것이라고 스스로의 벽을 만들고 있었습니다. 정과장은 자신을 잘 표현하지 못하는 성격이어서 자신이 손해를 본다는 경험과 믿음으로 인해 자신의 업무 성과가 온전히 드러나야 신뢰와 가치를 인정받는다고 생각하고 있었습니다.

 

3) 변화를 일으키는 행동을 시도하기

 

현재 자신의 행동을 자세히 들여다보고 자신이 믿고 있는 핵심적인 원인이 진짜 자신이 우려하는 것으로부터 지켜주는지를 인식합니다. 그리고 그러한 방어기제가 현실에서 일어나지 않는다는 증거를 찾고 두려움을 깨는 행동을 시도해보고 자신의 행동과 결과를 평가해 봅니다. 박팀장은 자신이 답을 갖고 있지 않은 상태에서 다른 사람과의 문제 해결 시도에 참여하느냐 외면하느냐를 선택하는 시점을 인식합니다. 현재는 외면하는 행동패턴이 나오지만, 답 없이도 참여할 때 본인이 무능력하게 보이지 않을 수 있다는 것을 인식합니다. 그리고 그러한 상황에서 협업에 참여하는 선택을 해보고 사람들의 반응과 스스로 느낀 것을 평가해봅니다. 박팀장은 깨닫습니다. 회사와 동료들이 본인에게 원하는 것은 해결사의 역할이 아니라 촉진자 또는 방향을 같이 고민해주는 역할이었다는 것을. 답이 없어도 부끄럽지 않고 본인의 경험과 노하우에서 보태지는 한 두 마디의 조언이 매우 중요하다는 사실을.

변화 관리자의 고민

변화관리에 대한 고민은 계속됩니다. 조직에서 변화가 필요한 사람이 한두명도 아닌데 어떻게 저런 복잡하고 어려운 과정을 다 진행할 수 있을지 엄두가 나지도 않으며, 얼마나 많은 시간이 필요하고 또 과연 얼마나 효과가 있을지도 모르죠. 어찌보면 이런 고민도 변화 시도에 대한 두려움으로 인한 방어기제가 아닐까요? 효율성을 위해서는 변화를 주도할 수 있는 핵심적인 직원에 대해 선별적이고 순차적인 시도가 가능하고, 전문가의 코칭을 받는다면 효과를 기대해 볼 수 있을 것입니다.

 

중요한 것은 변화를 일으키는 본질적인 부분은 개인의 심리적 영역에 있다는 것입니다. 즉 변화관리자는 변화를 개인의 관점에서 이해해야 한다는 결론에 이릅니다. 또한 합리적인 방어기제가 본인도 모르게 숨어있는 이유로 인해 변화를 거부하는 선택을 한다는 것입니다. 따라서 변화관리자는 변화에의 저항을 자연스럽고 당연한 과정으로 긍정적인 관점에서 접근해야 합니다. 변화를 거부하는 행동의 메커니즘 자체가 불편함과 두려움에서, 내심의 부정적 감정이나 개인적인 믿음에서 비롯되므로 부정적 환경에서는 더 숨어버리고 더 방어하게 되기 때문입니다.

 

마지막으로 개인의 관점을 벗어나서 조직의 변화가 실패하는 이유는 커뮤니케이션의 문제라고 합니다. 많은 회사들은 세팅된 변화를 직원들이 수용하는 형태로 진행하고, 직원들은 갈등을 회피하려 하기 때문에 수용하는 척하기 쉽죠. 따라서 변화의 과정에서 발생하는 갈등과 문제들이 커뮤니케이션으로 부딪히면서 해결되는 방향으로 가야 하며, 이러한 과정에서 중간관리자와 같은 핵심 촉진자들이 상호작용과 실질적인 권한을 갖고 문제를 해결해 나가는 모습이 중요합니다.

 

변화는 어렵습니다. 개인의 작은 습관 하나 변화시키는 것도 어려운데, 조직의 구성원 개개인이 변화를 인식하고 행동을 바꾸어 조직의 문화가 되는 것은 얼마나 어려운 일이겠습니까. 하지만 경영이라는 것이, HR이라는 것이 원래 그런 것 아닌가요? 이미 우리는 그런 일을 해오고 있지 않은가요? 변화 관리도 그런 것 아닐까요?

 

Anyway, change is coming!     

 

 

[함께보면 좋은 글] 조직 내 협업 강화를 위한 새로운 접근 (How to increase collaboration) >

 

 


[References]

Kegan, R., and Lahey, L. L. 2001, ‘The real reason people won't change’. Harvard Business Review. Vol. 79, no. 11, pp. 76-85.

Burnes, B. (2011). Introduction: Why does change fail, and what can we do about it? Journal of Change Management, 11(4), 445-450.

 

 

 

 

 

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