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HR 아이디어

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올해 생각해 볼 HR의 방향은? 새로운 노멀을 어떻게 시작할 것인가 가장 큰 영향을 준 팬데믹이 우리 직장과 일하는 방식에도 큰 변화를 가져왔습니다. 변화의 과정 속에서 곧 예전으로 돌아갈 수 있을 거라는 생각과 새로운 노멀을 구축해야 하는지에 대한 고민이 계속되었던 것 같습니다. 이러한 고민 속에 여러 HR 기능과 제도들의 변화를 모색하고 시도한 회사도 많습니다. 2022년 HR은 어떤 방향에서 고민되고 실행될까요? 실무적인 관점에서 다음의 몇 가지 이슈들을 이야기해 보고자 합니다. 모든 주제를 관통하는 것은, '이제 우리에게 다가온 변화를 받아들일 준비가 되었고 HR의 영역에서 이것을 어떻게 새롭게 정립할 것인가'에 대한 고민이 시작되었다는 것입니다. 세 가지 변화의 방향 1. 하이브리드 워크 지난 2년여간 HR에서의 가장 큰 변화..
성과 관점에서 이해하는 직무 스트레스(Job Stress) 스트레스는 개인의 것? 일을 하면서 어떻게 스트레스가 없을 수 있을까요? 회사에서 직원 개인의 스트레스까지 신경 써야 하나요? 스트레스를 호소하거나 스트레스로 인해 업무에 지장이 초래되는 것은 자기 관리를 못하는 것 아닌가요? 프로페셔널하다면 어떤 상황에서도 요구되는 성과를 결과로 내어야 하는 것 아닌가요? 스트레스는 개인의 심리적 또는 신체적 상태에 따라 좌우되는 개인적 영역의 것입니다. 하지만, 그 스트레스를 유발하는 요인이 회사이고 일이라면 얘기가 달라집니다. 또한, 회사와 일로 인한 스트레스가 개인의 업무와 조직의 성과에 연결되어 나타난다면, 더욱이 구조적 문제로 인한 악순환이 반복적으로 조직 안에서 발생한다면, 이것은 명백히 조직의 문제입니다. 물론 일을 수행하는 데 기본적으로 수반되는 스트레스..
보상관리에 대해 묻습니다 연봉, 급여, 수당, 복리후생, 인센티브, 스톡옵션, 휴가, 휴직, 교육 등 보상(Rewards)은 일과 관련된 모든 이해관계자들에게 매우 중요한 문제입니다. 채용, 동기부여와 업무 몰입, 리텐션, 성과, 퇴직에 이르는 HR 전반에 영향을 미치고, 기업의 비용과 이익 등에 직접적인 영향뿐 아니라 경쟁사 또는 해당 산업의 전략에까지 영향을 주고받습니다. 이렇듯 중요한 보상에 대해 많이 고민하고 다양한 시도를 하지만 어려운 문제입니다. 그렇다고 손 놓을 수도 없는 이 중요한 주제에 대해 다시 한번 고민을 해보고 싶습니다. 1. 무엇을 보상으로 보아야 하는가? 보상이란 회사의 직원이 잠재적 또는 실질적으로 기여하고 수행하는 일에 대해 회사가 제공하는 모든 것이라고 정의해 볼 수 있겠습니다. 그냥 직관적으로 단..
성과관리에 대해 묻습니다 아마 성과관리가 필요 없다고 생각하는 기업은 거의 없을 듯하고, 상당수의 리더나 인사담당자들은 HR 기능 중 가장 중요한 것에 성과관리를 꼽을 것 같습니다. 조직 체계를 잡기 위한 논의에도 성과관리는 꼭 들어가고, 보상 문제를 얘기할 때도 언급되어야 하며, 조직문화나 조직 경쟁력을 고민할 때도 성과관리가 빠지지 않습니다. 당연하게 또한 흔하게 ‘성과관리’를 이야기하지만 한 발짝 떨어져서 생각해 보면 낯설게 느껴지는 것들이 있습니다. 대체 우리가 쉽게 말하는 ‘성과’란 무엇이고, 누구를 위한 것이며, 왜 성과는 항상 좋아야 한다고 생각하는지 등 궁금한 것들이 떠오릅니다. 쓸모 있을지 없을지 모르지만 질문들을 던지고 답을 고민해 보면서 성과관리에 대한 접근을 생각해 보고자 합니다. 1. 성과란 무엇인가? 성..
직무 디자인 실행을 위한 5가지 고민 지금 필요한 직무 디자인 ‘Work design’ 또는 ‘Job design’은 ‘직무 설계’라고 많이 번역됩니다만, 실행에 있어서는 ‘설계’라는 단어와 같이 과학적이고 체계적인 계획으로 되지 않는 경우가 많습니다. 그래서 보다 넓은 다중적 의미로서 무엇인가를 구현하는 이미지를 가진 ‘디자인’이란 용어가 더 어울리는 것 같습니다. 실제로 직무뿐 아니라 HR과 관련된 대부분의 영역에서 사람에 대한 이해, 심리적 작용과 상호 관계, 환경적인 맥락 등에 대한 유기적인 대응이 강조되고 있습니다. 직무 디자인의 관점에서도 어떤 답을 찾아내기 위한 분석보다는 다층적인 관점에서의 유연한 대응이 필요합니다. 일에 대해 전략적인 관점에서 변화를 시도하는 것은 모두 직무 디자인이라 할 수 있습니다. 회사 전체의 워크 플로..
직무 디자인은 필요한 것인가? 최근의 직무 디자인 추세 일의 환경이 달라지면서 일 또는 직무를 다시 정의하고 정립하는 것에 대한 관심이 늘고 있습니다. Work design 또는 Job design은 오래전부터 연구되고 많은 조직에서 실행되어 왔습니다. 그 실효성에 대해서는 다양한 관점이 있고, 직무가 수시로 바뀌고 조정되는 애자일한 스타트업 환경이나 작은 규모의 조직에서는 과연 필요한지에 대한 의문도 있습니다. 최근의 직무 디자인은 개인의 자율성이 높은 리모트나 긱워커가 확산되는 환경에서 개인 자신의 일을 스스로 어떻게 정립해야 하는가에 대한 문제까지 그 적용이 넓어지는 듯합니다. 따라서, 직무 디자인을 어떻게 바라보고 어떤 부분을 활용할 수 있을지에 대해 알아보는 것은 개인과 조직의 보다 효과적인 ‘일’을 위해 필요하다고 생각합니..
다양성 관리, 어떻게 접근하면 좋을까요? 다양성 관리의 출발은 컴플라이언스 법이란 사회의 구성원으로서 지켜야 할 기본 또는 최저 기준을 의미합니다. 즉, 법에서 정하는 수준 이상은 반드시 지켜야 합니다. 다양성의 측면에서도 법의 규율을 받는 부분이 있으므로 다양성 관리의 출발도 차별 등과 관련된 법규 위반 사항이 있는지를 파악하고 이를 개선하는 것부터 시작해야 하겠습니다. 근로기준법 제6조에서는 ‘사용자는 근로자에 대하여 남녀의 성을 이유로 차별적 대우를 하지 못하고, 국적・신앙 또는 사회적 신분을 이유로 근로조건에 대한 차별적 처우를 하지 못한다’라고 균등한 처우에 대해 규정하고 있으며, 남녀고용평등과 일・가정 양립 지원에 관한 법률, 고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률, 기간제 및 단시간근로자 보호 등에 관한 법률, 파견근로자..
우리 회사의 문화적 다양성 모습은? Diversity itself is diverse ‘다양성’ 단어 자체의 의미가 다양하다는 말이 다양성을 가장 잘 설명해 주는 것 같습니다. 조직에서의 다양성을 정의해 보자면, ‘조직 내에서 사람들 사이에 존재하는 객관적 또는 주관적 차이들의 정도’로 정리할 수 있겠습니다. 이 또한 추상적이죠. 막연하게 조직에서 다양성도 필요하고 다양성 관리도 해야 하는 것 같긴 한데, 대체 다양성이 무엇인지 어디서부터 접근해야 하는지 모호합니다. 사실 이것이 다양성이라는 특징이 아닐까 싶기도 합니다만, 그래도 ‘조직’ 또는 ‘회사’라는 한정된 환경에서 다양성에 접근하는 프레임워크를 통해 우리 회사의 다양성은 어떤 특징이 있는지를 파악하고, 우리 회사가 다양성 관리를 위해 어떤 시각을 가져야 할지 정도는 이해하는 것이 ..
온보딩 실무 체크리스트 (Onboarding Checklist) 우리 회사에 오신 것을 환영합니다! 새로운 멤버가 우리 회사에 들어오는 일은 기쁘고 설레는 일입니다. 우리에게 부족한 경쟁력을 보완해 주고 조직에 새로운 활력이 되어주길, 그리고 좋은 동료가 되었으면 좋겠다는 마음까지. 하지만, HR에게 설렘은 잠시, 챙겨야 할 일들이 많습니다. 입사 전에서부터 입사 후 상당 기간까지도 주기적으로 또는 수시로 신경 써야 할 것들이 계속 있습니다. 이런 온보딩이 중요한 이유는 단순히 새로운 멤버를 환영하는 것뿐만 아니라 빨리 조직에 적응하여 회사가 바라는 능력을 발휘하고 성과를 내어 주기를 바라기 때문이죠. 새로운 환경에서 안정감을 느끼고 일에 몰입할 수 있게 되는 것은 생각보다 쉽지 않습니다. 일을 하는 데에 필요한 도구나 지식, 업무와 커뮤니케이션 방법, 조직에 대한 ..
온보딩의 네 가지 성공 요소 (4C’s of Onboarding) 온보딩은 필요합니다 성공적인 채용이 끝나고 나면 HR의 중요한 과제가 시작됩니다. 우리 회사에 새로 들어온 인재가 새로운 직무와 환경에 빠르고 편안하게 적응할 수 있도록 돕는 것이 필요하고, 이것을 ‘온보딩’이라 합니다. 간단한 안내에서부터 체계적이고 장기적인 프로세스까지 다양하지만 대부분의 회사에서 어떤 형태로든 온보딩은 존재합니다. 전략적인 온보딩이 필요하다고 느끼는 시점은 인재들의 초기 이직이 많아질 때입니다. 어렵게 선발한 인재들이 미처 일을 해보기도 전에 이탈하는 일이 생기면, 무언가 원인과 대응을 찾게 되죠. 그래서, 온보딩의 니즈를 인식하고 웰컴 키트를 제작한다거나 사회화를 촉진하는 이벤트를 마련하거나 동기부여를 위한 베네핏을 설정하는 등 전략적 방법을 고민합니다. 성공적인 온보딩은 어떻게 ..
이직률을 낮추기 위해 HR이 할 수 있는 일 회사가 나가라고 이유를 만들어 줍니다 “바쁘다는 이유로 거의 1년간 제대로 된 업무 없이 방치되다시피 하였음” “인원이 부족하여 수시로 업무가 바뀌고 예측이 불가능하여 힘들고 지침” “대부분의 일에 있어 무조건 ASAP로 처리하라는 요구가 많음” “때와 장소를 가리지 않고 질책과 비난에 가까운 피드백을 받음” “방향성과 계획 없이 일방적이고 무리한 업무 지시가 많음” 실제 퇴직 면담에서 나온 퇴직을 결심하게 된 핵심적인 이유 중 일부입니다. 우리 회사에 꼭 필요한 인재들이 위와 같은 이유로 떠난다면 너무 힘 빠지는 일이 아닐까요? 안타까운 것은 놓치고 후회하는 일이 빈번하다는 것이고, 그럼에도 개선이 안되어 같은 이유의 퇴사가 이어지는 끔찍한 경우도 있고, 이유조차 파악할 환경이 아니거나 고민 테이블에도..
전략 없는 채용? 프로세스 정립부터 시작하세요 채용 전략의 시작은 프로세스 정립부터 회사가 만들어지고 성장하는 과정에서 초기부터 필수적인 HR 기능은 ‘채용’ 입니다. 채용을 통해 직원이 생기고 나서야 성과, 보상, 조직관리 등 다른 HR 기능이 필요한 것이죠. 동시에 ‘채용’은 사업의 성패와 조직의 경쟁력을 좌우하는 중요한 전제 요소입니다. 회사의 성과는 모두 좋은 인재로부터 나오기 때문이죠. 이렇듯 채용은 기업 활동에 필연적으로 필요한 것이기도 하고 가장 중요한 것이기도 합니다. 그러면, 채용을 ‘잘’ 하려면 어떻게 해야 하나요? [HR 프랙티스 中] 채용 요건을 구체화하는 질문을 해봅니다 성공적인 채용을 위해서 다양한 맥락에서 다양한 방법이 필요하겠지만, 우선 채용프로세스를 잘 정립하는 방법부터 시작하는 것을 추천하고 싶습니다. 채용은 인력 계..
인재가 머무르는 조직을 위한 리텐션 전략 (Talent Retention) 채용만큼 중요한 인재 리텐션 인재를 확보하기 위한 경쟁이 치열합니다. 좋은 인재들의 지원을 위해 매력적인 조건을 제시하고 모집 채널을 다양화하며, 인재 검증을 위한 다양한 방법을 시행합니다. 채용의 효과를 높이기 위해 다양한 솔루션들이 나오고 있고, 기업의 규모와 관계없이 전략적으로 채용을 운영합니다. 그런데, 채용에 비해 ‘인재 리텐션’이라 하면 왠지 생소합니다. 아직은 리텐션에 대해 전략적인 HR로 접근하기보다는 이직률 또는 인재 이탈의 측면에서 관리하는 경우가 많은 것 같습니다. 인재의 이탈은 경영에 상처를 줍니다. 채용과 온보딩 등에 소요되는 관리 비용이 들어가며, 인력 교체에 따른 팀워크 전환이 요구됩니다. 조직에서 보다 오래 일하고 기여했던 직원이라면, 조직의 손실은 더 크며 대체할 다른 인력..
일 잘하는 조직 만들기 (고성과 팀을 위한 HR 역할) 뭘 해도 잘하는 팀 성과를 잘 내는 팀이 있습니다. 기본적으로 팀 분위기에 활력이 있고 팀 구성원끼리 협업과 커뮤니케이션이 잘됩니다. 옆에서 보면 항상 시끌시끌하고 티격태격하기도 하며 삼삼오오 모여서 티타임도 많이 갖습니다. 팀장도 팀원과의 의사소통에 매우 적극적이고, 특히 팀장은 내부 팀원들을 관리하기보다 팀 밖에서 부딪히는 일들을 주로 처리하고 다닙니다. 팀 내부에서의 개개인은 긴장감을 유지하고 팀 규범 준수에 대해서는 매우 엄격합니다. 이렇게 지속적으로 뛰어난 결과를 이루어내고 스스로 혁신하며 조직에서 필요한 것을 앞장서 시도하는 팀을 ‘고성과 팀’이라고 합니다. 고성과 팀의 특징 기본적으로 팀이란 개인의 이익을 넘어서는 무언가를 성취하기 위해 공동의 목표를 갖고 함께 일하는 사람들의 집단으로, 상..
업무 적격성 판단을 위한 수습제도 운영 적격성 판단 수습이란 많은 회사에서 다양한 목적과 방식으로 ‘수습제도’를 운영하고 있습니다. 정식 근로계약을 체결하기 이전에 적격 여부를 판단하기 위해 시험적으로 고용하는 ‘시용’의 형태로 운영하기도 하고, 채용된 직원에 대해 업무 역량을 향상시키고 조직 적응을 돕기 위한 본래 의미의 ‘수습’으로 운영하기도 합니다. 용어는 더욱 다양하게 쓰이고 있는데, 수습이나 인턴, 또는 전환형 인턴 등과 같이 변형된 형태도 있습니다. 따라서, 어떤 용어를 쓰는지 보다 어떤 목적에서 기대하는 효과에 부합하도록 제도를 설정하고 운영하는지가 더 중요하다 하겠습니다. 수습제도를 운영하는 대부분의 회사에서는 조직 또는 업무에 적합한지 여부를 판단하기 위한 ‘업무 적격성 판단’의 목적을 갖고 있습니다. 그래서인지 수습과 관련된..
조직을 움직이는 강력한 힘, 조직 규범 어떻게 하면 조직이 잘 작동할 수 있을까 하는 주제는 조직을 관리하고 경영하는 모든 사람의 고민이 아닐까 싶습니다. 조직을 움직이게 하는 요소들은 회사의 규정이나 규칙, 일의 프로세스, 커뮤니케이션 방식, 리더십, 문화 등 여러 가지가 있습니다. 그중에서도 조직 구성원들의 공통된 인식을 바탕으로 사람들의 행동이나 사회적 상호작용 등 회사에서의 대부분의 것들을 가이드하고 묶어주며 유도하여 이끌어가는 가장 강력하고 근본적인 것을 ‘규범’으로 설명할 수 있습니다. 조직에서 규범이란 규범이란 ‘마땅히 따르고 지켜야 할 본보기나 법식, 제도’를 말하거나, ‘대부분의 사람들이 동의하고 따르는 정형적이고 통상적인 기준 또는 행동 방식’ 등을 의미합니다. 조직에서의 규범은 조직에서 구성원들이 행동하고 소통하고 상호작용..
나쁜 사과로부터 조직을 지키는 방법 나쁜 사과는 정해져 있지 않다 곤란한 직원은 다양한 형태로 나타납니다. 불평불만러 일수도 있고, 남을 비난하거나, 오만하며 자신의 고집을 굽히지 않을 수도 있으며, 논쟁적이고 남을 괴롭히며 이용하려 하거나, 스스로 고립하는 스타일일 수도 있지만, 이들의 공통점은 다른 직원에게 부담을 준다는 것입니다. 누군가에 의해 만성적으로 힘들고 업무를 수행하는데 방해를 받는다면, 당하는 개인 뿐만 아니라 조직 전체가 만성적인 어려움에 빠지게 되는 것이죠. 이렇게 다른 직원들과 조직에 만성적으로 나쁜 영향을 주는 사람을 ‘나쁜 사과’라고 말할 수 있습니다. 직장에서의 스트레스나 갈등을 호소하는 사람들과 직장 내 괴롭힘에 대한 이슈 발생은 점점 늘고 있습니다. 피해자가 오히려 회사를 떠나는 경우도 상당합니다. 능력 있는..
조직을 망치는 세 가지 유형 (Bad apple team members) A bad apple spoils the barrel 거의 모든 회사는 팀 조직을 기반으로 운영되고 있습니다. 이것은 회사에게도 HR에게도 ‘조직’을 잘 운영하는 것이 매우 중요한 과제라는 의미가 될 수 있습니다. 어떤 조직은 구성원 간 결속력이 좋고, 상호 협력적이며 효용이 높은 다이내믹을 보여주지만, 어떤 그룹은 분열과 갈등이 만연하고 스스로 부작용의 악순환에 갇혀버리는 경우도 있습니다. 실제 많은 조직이 실패하거나 한계에 도달하는 경우를 보게 됩니다. 왜 그럴까요? 다양한 원인과 작용이 있겠지만, 부정적인 개인이 조직 전체에 해로운 영향을 끼치는 경우도 많습니다. HR의 입장에서는 참 안타까운 경우입니다. 한두 사람의 부정적 영향으로 인해 팀 전체의 성과가 저하되고, 애써 확보한 인재를 놓치기도 하..
리모트 워크에 필요한 실무 준비 사항 (Tools & Rules) 리모트 워크를 한다고 해서 다른 장소에서 일하는 것만으로 되는 것이 아니죠. 인사 담당자 입장에서는 바뀌는 환경에서도 일이 잘 진행되고 조직의 시스템이 원활하게 작동할 수 있도록 많은 것들을 신경 쓰고 챙겨야 합니다. 회사와 직무의 특성에 따라 준비해야 할 것들이 다르고 다양한 변수가 있겠지만, 기본적으로 실무에 필요한 사항들부터 살펴보는 것이 좋겠습니다. 최근에는 리모트 워크를 도와주는 다양하고 많은 종류의 도구들이 나와있어 선택하는 것이 어려운 일입니다. 따라서, 필요한 Tool을 선택하기 위한 포인트를 생각해 보는 것도 의미가 있겠습니다. 리모트 워크에 필요한 Tool 선택하기 커뮤니케이션 Tool 리모트 워크의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는 ‘커뮤니케이션’입니다. 따라서, 커뮤니케이션 채널을..
[리모트 워크] 근무제도 설정을 위한 7가지 체크 포인트 정도의 차이는 있겠지만 리모트 워크를 경험해 본 사람들이 제법 많은 듯 합니다. ‘리모트 워크의 경험이 어떠셨나요?’하고 묻습니다. 대답은 주로 두 갈래로 나누어집니다. 리모트 워크의 한계를 느끼면서, ‘역시 일은 만나서 해야 잘 된다’라고 하는 대답과 ‘리모트 워크가 이렇게 좋을 줄 몰랐다’라며 좀 더 보완해서 지속 운영하기를 바라는 입장이 있습니다. 리모트 워크가 앞으로의 기본 근무환경으로 자리잡을 것이라는 전망과, 반면 팬데믹 안정과 함께 대부분 예전 방식으로 돌아갈 것이라는 전망도 엇갈립니다. 실제 리모트 워크로 일을 해보니 분명 실시간 대면 업무 보다 효율이 떨어지는 부분도 보이고, 운영상 보완이 필요한 부분도 있습니다. 특히 아이디어를 도출하고 심도 깊은 논의가 필요할 때는 화상회의 만으로는 ..