복리후생을 전략적으로 운영하는 방법

인재 확보에 대한 어려움이 커지면서 복리후생 제도에 대한 고민도 커집니다. 일부 회사들은 경쟁력 있는 조건을 위해 연봉뿐 아니라 ‘이런 것까지?’라는 생각이 들 정도의 많고 다양한 복리후생을 내걸면서 회사의 매력을 홍보합니다. 자금 운용이 넉넉하지 않거나 인적 규모가 작은 회사에서는 이런 분위기를 어디까지 따라가야 하는 것인지 아니면 복리후생보다 연봉을 높이는 것이 더 나은 것인지 고민됩니다. 이미 여러 종류의 복리후생을 운영하는 회사도 고민하기는 마찬가지이죠. 비용 대비 효과가 저하되는 것 같고 만족도가 높지 않아 개선이 필요하기도 합니다.

 

 

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어떤 복리후생 제도가 좋은 것일까

 

회사의 지급 능력을 고려하지 않는다면, 그냥 단순하게 많은 것이 좋은 것일까요? 물론 없는 것 보다는 다양한 복리후생을 갖추는 것이 좋겠지만 어디 경영이란 것이 그리 쉬운 걸까요. 한정된 자원을 복리후생에 많이 쓴다는 것이 경영의 측면에서도 HR의 측면에서도 좋다고는 말할 수 없겠죠.

 

그럼 어떤 제도부터 운영하는 것이 좋을까요? 몇 가지 정도가 적당할까요? 요즘 핫한 복리후생은 어떤 것들이 있나요? 이런 질문들이 나오기 마련인데요. 조금 더 고민의 시작점을 앞으로 당겨볼 필요가 있습니다. 이런 접근에서 전략적으로 복리후생을 운영하는 방법은 ‘회사와 맞게’, 그리고 ‘직원과 맞게’ 운영하는 겁니다.

 

회사와의 Fit

우리 회사에 복리후생이 왜 필요한가요? 무엇 때문에 하려는 건가요? 이런 질문부터 던져봅시다. 다른 회사들이 다 하니까, 직원들이 원하는 것 같으니까… 이런 이유는 아니겠죠. 목적을 좁게 설정해보고 그 다음 단계적으로 무엇이 필요한지 고민해 보는 것을 추천합니다. 회사가 하고자 하는 복리후생의 대상이 누구인지를 명확히 하고, 만약 단 하나의 복리후생만 할 수 있다면 무엇을 할 것인지 생각해봅니다. 그리고 하나 더 할 수 있다면 무엇을 위해 어떤 것을 할 것인지 하나씩 정하면 중요도와 우선순위까지 생각해 볼 수 있겠죠.

 

그리고 도출된 여러 제도들을 도입하고 운영하기 위한 비용을 산출합니다. 복리후생은 도입 보다 유지나 확대가 중요할 수 있어 회사의 지급 능력을 중장기적인 측면에서 고려해야 합니다. 이런 측면에서 복리후생의 범위를 넓혀서 고민하는 것도 도움이 됩니다. 꼭 금전적 비용이 필요하지 않아도 다양한 혜택을 제공할 수 있는 것이라면 도입을 검토할 수 있습니다.  또 하나 중요한 것은, 도입하려는 복리후생이 ‘우리 회사와 어울리는가’를 생각해봐야 합니다. 복리후생을 전략적으로 운영한다는 것은 단순히 직원들의 근로조건을 만족시키는 것이 아니라, 회사가 복리후생을 통해 회사가 추구하는 철학과 방향성에 대한 메시지를 던지고 이런 것들이 문화가 되고 브랜딩이 되는 것입니다.

 

따라서, 우리 회사에 맞는 복리후생은 회사가 추구하는 방향과 맞고 감당할 수 있어야 하며 던지는 메시지가 분명한 것이 좋습니다. 복리후생의 개수는 중요하지 않습니다. 일반적인 20개를 도입하는 것보다 방향성이 뚜렷한 5개가 더 효과적일 수 있습니다. 어쩔 수 없이 다른 회사를 따라가는 모습이나 연봉 수준에 비해 과도하게 운영하는 등 어색한 제도 운영은 티가 나기 마련이죠. 직관적으로 우리 회사에 어울리는지 검토하는 것만으로도 효과가 있을 겁니다.

 

직원과의 Fit

복리후생은 그것을 직접 적용받는 대상인 직원들이 원하고 만족하는 것이어야 하는 것이 당연하겠죠. 그럼 구성원들과의 Fit을 맞추는 방법을 생각해보도록 하죠.

 

우선 회사 구성원들의 인적 특성을 알아볼 필요가 있습니다. 인사 정보만 있어도 사는 지역, 결혼 여부, 성별, 연령, 직무, 경력, 자녀 유무 등을 파악하고 분류해 볼 수 있습니다. 연봉과 같은 직접적인 금전 보상이 아닌 복리후생은 니즈도 다양하고 그 영향도 본인 외에 가족까지도 미칠 수 있기 때문에 개인 삶의 영역까지 고려할 필요가 있습니다. 20대의 미혼 직원과 40대의 자녀가 생활의 중심인 직원과의 관심사와 니즈는 다를 수밖에 없으니까요.

 

그리고 직접 질문해보는 것이 좋습니다. 인적 특성을 파악했다면 각 분류에 따라 실제로 어떤 것들을 필요로 하는지, 어떤 복리후생에 만족도가 더 높을 것인지에 대해 이야기해보는 것도 좋고, 설문이나 선택지를 통해 실제 의견을 들어보는 것도 도움이 됩니다. 그러면 어느 정도 후보가 가려질 것입니다. 덧붙여 향후 우리 조직의 인적 구성을 고려하는 것도 좋습니다. 특히 성장이 빠른 조직에서는 앞으로 합류할 구성원들의 특성을 반영하여 설정하는 것도 필요하겠죠.

 

 

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HR은 이런 고민도 필요

 

HR 담당자는 회사와 직원과의 Fit을 맞추었다고 해서 마음을 놓을 수 없죠. 전체적인 인사 정책 관점에서의 영향과 효과도 예상해봐야 합니다.

 

우선 ‘회사가 하려는 복리후생이 전체적인 보상 측면에서 어떤 역할을 할 것인가?’를 생각해봐야 합니다. 어떤 복리후생은 꽤 큰 비용이 들어가는 데 비해 인식하는 정도나 만족도가 낮습니다. 어떤 금전적 복리후생은 연봉 쪼개기라는 의혹을 받기도 합니다. 반면 잘 세팅된 복리후생은 연봉이나 인센티브로 할 수 없는 긍정적 역할을 하기도 하죠. 그래서, Total compensation의 관점에서 어떤 역할을 하는지 가늠해보고 그 종류와 수준을 정해야 합니다.

 

다음으로 운영의 관점에서 다소 멀게 예측해봐야 합니다. 복리후생이 다른 근로조건과 다른 점은 회사와 직원 개인 간의 개별 합의로 정해지는 것이 아니라, 하나의 회사 정책이라는 점입니다. 따라서, 도입은 쉽게 할 수 있지만 회사 마음대로 쉽게 없애거나 바꿀 수 없습니다. 그렇기 때문에 도입이 아니라 중장기적인 운영 관점에서 검토할 필요가 있습니다. ‘회사가 안정적으로 운영하고 앞으로 더 강화할 수 있는가?’, ‘지속해서 운영했을 때 조직에 어떤 효과와 영향을 미칠 것인가?’, ‘변화하는 사업 및 조직에 따라 유연성이 필요한 것인가?’ 등등 조금 멀리까지 지속될 것을 생각하여 디테일을 만드는 것이 좋습니다.

 

복리후생은 베네핏을 넘어서 하나의 메시지가 되고 문화가 될 수 있습니다. 따라서, 니즈와 테마가 반영되고 영향과 효과가 고려되어야 합니다. 그리고, 운영에 따른 모니터링을 통해 지속적으로 개선하고 변화에 대응하는 접근이 필요합니다. 그래서 복리후생 제도가 잘 설정되고 운영되고 있다면, 이를 적극적으로 커뮤니케이션하고 홍보하여 다른 인사 기능에 활용할 수 있습니다.

 

이제는 많이 나열된 복리후생으로는 경쟁력을 내세우기 어렵습니다. 다른 회사의 화려한 구성에 맞추기보다, 우리 구성원들이 원하고 우리 회사와 어울리는 복리후생 제도를 고민할 때입니다.