이직률을 낮추기 위해 HR이 할 수 있는 일

회사가 나가라고 이유를 만들어 줍니다

 

 

“바쁘다는 이유로 거의 1년간 제대로 된 업무 없이 방치되다시피 하였음”
“인원이 부족하여 수시로 업무가 바뀌고 예측이 불가능하여 힘들고 지침”
“대부분의 일에 있어 무조건 ASAP로 처리하라는 요구가 많음”
“때와 장소를 가리지 않고 질책과 비난에 가까운 피드백을 받음”
“방향성과 계획 없이 일방적이고 무리한 업무 지시가 많음”

 

 

실제 퇴직 면담에서 나온 퇴직을 결심하게 된 핵심적인 이유 중 일부입니다. 우리 회사에 꼭 필요한 인재들이 위와 같은 이유로 떠난다면 너무 힘 빠지는 일이 아닐까요? 안타까운 것은 놓치고 후회하는 일이 빈번하다는 것이고, 그럼에도 개선이 안되어 같은 이유의 퇴사가 이어지는 끔찍한 경우도 있고, 이유조차 파악할 환경이 아니거나 고민 테이블에도 오르지 못한다면 인사담당자가 퇴사를 고민하겠죠.

개개인의 경력 경로와 처한 환경이 다르므로 일부의 이직은 당연한 것일 수도 있지만, 적어도 회사가 이유를 제공하는 퇴사는 없어야 하지 않을까요?

진짜 퇴직사유를 파악하는 것부터

 

불필요한 이직을 줄이는 실무의 시작은 ‘왜 회사를 떠나려 하는지’를 파악하는 것입니다.

사직서 공란에 대충 한 줄 적는 사유가 아니라 ‘진짜’ 이유를 알아내야 합니다. 다른 회사로의 이직, 학업, 건강 문제 등의 상투적인 퇴직 사유의 비하인드에는 직무에서 비전과 목표를 상실하고, 높은 업무 강도로 인한 스트레스와 불합리한 업무 관행, 조직문화 등이 있습니다. 무엇 때문에 퇴사를 하나의 대안으로 생각하게 되었는지, 고민하다가 결정적으로 퇴사를 결심하게 된 계기는 무엇인지, 혹시 퇴사를 재고할 수 있는 조건은 무엇인지 등을 알아볼 필요가 있습니다.

 

떠나려는 사람은 가급적 불편함을 피하고 쿨하게 헤어지려고 합니다. 형식적인 퇴직면담으로는 진짜 이유를 알아내기 어렵습니다. 꼭 퇴직면담 때문이 아니더라도 HR 담당자는 직원과 깊이 있는 대화를 할 수 있도록 커뮤니케이션 채널을 확보하는 것이 필요합니다. 경험상 HR에 있어 일이 꼬이고 풀기 어려운 문제가 생겼을 때, 대부분 해결의 실마리는 직원과의 커뮤니케이션에서 나왔습니다.

진짜 이유를 파악할 수 있다면 문제 해결의 본질과 우선순위가 쉽게 결정될 수 있습니다.

 

 

 

 

HR 기능별 이직률 관리 방안 (Allen, Bryant and Verdaman, 2010)

 

 

채용

 

리크루팅 과정에서 직무에 대해 사실적인 정보를 주는 것(Realistic Job Preview)은 초기 리텐션에 도움을 줍니다.
회사의 좋은 점만을 강조하거나 과장된 공고를 통해 잘못된 정보 또는 현실과 다른 편견을 주지 않도록 하는 것이 목적입니다. 근로조건에 대해 명확한 협의를 하는 것도 중요하지만, 실제 지원자가 입사해서 어떤 환경에서 어떤 일을 수행해야 하는지를 현실적으로 알려주는 것은 이직률 감소뿐 아니라 초기 업무 적응에도 큰 도움이 됩니다.

 

리텐션의 관점에서 사내 추천은 효과적입니다.
여러 실증적 연구에서 사내 추천을 통해 입사한 직원의 근속이 다른 경로를 통해 입사한 경우보다 높다고 증명되었습니다. 여러 가지 요인이 작용하겠지만, 사내 추천은 RJP 관점에서 상당히 현실적인 정보를 듣고 입사를 결정하였을 가능성이 높고, 추천인과의 사회적 관계 등으로 인해 리텐션 효과가 높습니다.

 

선발 과정에서 이직률을 고려한다면 조직 컬처핏과 직무적합성에 초점을 맞추는 것이 필요합니다.
학력, 지식, 경력, 보유 기술 등 회사가 원하는 조건에 집중하는 선발은 회사의 니즈와 관계있는 것들이지 리텐션과는 무관하다고 볼 수 있습니다. 아무리 능력이 좋아도 조직 분위기에 적응하지 못하거나 자신이 원하는 직무와 거리가 먼 경우에는 스스로 퇴사할 가능성이 매우 높아지기 때문입니다.

 

 

 

사회화

 

조직 구성원의 내부 일원으로서 경험을 해보는 것은 중요합니다.
단순히 근로를 제공하고 임금을 받는 계약관계에서 조직과 개인, 동료 간의 유대감을 높이는 사회화가 진행될수록 이직률은 감소한다고 합니다. 누군가의 롤 모델이 되고, 멘토로서 활동하고, 사내 강사나 코치 등으로 활동하는 경험은 리텐션 뿐만 아니라 개인의 만족도와 효용감을 높일 수 있는 방법입니다.

 

잘 짜인 온보딩도 사회화에 있어 중요한 요소가 됩니다.
회사의 일원이 되어가는 초기 프로세스를 단계별로 구축하고 명확한 정보와 플랜을 제공하는 것은 개인에게 회사를 받아들이는 마음의 준비를 하게 하고 심리적 안정감을 주어 도움이 됩니다. 또한 입사 초기에 오리엔테이션 등을 그룹으로 진행하는 것도 초기 사회화에 많은 도움이 됩니다.

 

 

 

 

보상

 

리텐션에 있어 보상은 당연히 중요합니다.
물론 업계를 선도하는 보상 포지셔닝을 할 수 있다면 리텐션에 많은 도움이 되겠지만, 그렇게 할 수 없다면 다른 방법이라도 강구하는 것이 필요합니다. 단순히 연봉 수준을 조정하는 것보다 개인의 니즈와 선호 사항에 맞추어진 보상 전략이 이직률을 낮추는데 효과적입니다. 복리후생이나 교육 및 직무 기회의 부여 같은 보상도 개인의 니즈에 따라 큰 역할을 할 수 있습니다.

 

보상 때문에 회사를 떠나는 경우, 연봉 금액 자체가 낮아서 불만인 경우보다 내부 형평성이나 공정성이 문제 되는 경우가 더 많습니다. 열심히 일한 만큼 보상을 받지 못할 때, 나보다 회사에 기여하지 못하는 사람이 더 큰 보상을 받을 때, 공정한 보상을 기대하기 어려울 때 이직을 결심하기 쉽습니다.
따라서, 보상 결정의 합리적 프로세스와 공정성 확보는 어렵지만 매우 중요한 과제입니다.

 

 

 

업무 몰입

 

우리가 잡아야 하는 인재들은 직무에 대한 욕구와 가치가 높은 사람들인 경우가 많습니다. 이런 사람들은 일에 대한 지원이 부족해 업무에 몰입하기 힘들 때, 도전할 수 있는 직무의 다양성이 없을 때, 업무에 있어 재량이 주어지지 않을 때, 일에 대해 스스로 가치를 부여하기 어려울 때 이직을 결심합니다.
따라서, 일의 가치, 재량, 다양성 등에 있어 자신이 하는 직무가 존중받을 수 있도록 직무 디자인을 하는 것이 필요합니다.

 

성과관리는 업무 몰입에 있어 매우 중요합니다.
일을 잘 하는 사람들은 자신이 하는 일이 조직의 성과에 어떻게, 얼마나 기여하는지를 확인하고 싶어 하고, 보다 도전적인 목표와 미션을 부여받기를 원합니다. 조직과 자신의 목표를 설정함에 있어 본인의 의견이나 생각을 반영하고 싶고, 과정이나 결과에 대해 피드백을 필요로 합니다.
따라서, 목표와 성과 관리에 있어 커뮤니케이션이 잘 이루어지도록 관리할 필요가 있습니다.

 

마지막으로 업무에 몰입할 수 있는 지원이 부족할 때 이직을 생각하게 됩니다.
따라서, 직무와 관련된 교육이나 관련된 지원 사항을 마련하는 것이 필요합니다. 그것이 단순한 사무기기의 지원일 수도 있고, 자신이 발전할 수 있는 직무 기회를 갖는 것일 수도 있습니다. 꼭 당장이 아니어도 됩니다. 인재는 이 회사에서 내 비전을 펼칠 수 있는지 회사와의 심리적 계약을 통해 가능성을 판단하고 기다릴 수 있습니다. 사람 사이에서의 관계처럼 회사의 태도가 중요하게 작용합니다.

회사의 성장을 리드하고 회사의 역사를 함께하는 우리 회사의 레전드
일한 기간과 관계없이 꼭 필요한 자리에서 빛나는 역할을 하는 인재들

 

회사의 발전과 성장에는 이런 사람들이 꼭 있어야 하지 않나요?

 

---

[References] Allen, D. G., Bryant, P. C., & Vardaman, J. M. (2010). Retaining talent: Replacing misconceptions with evidence-based strategies. Academy of management Perspectives, 24(2), 48-64.

 

 

[함께 읽어보면 좋은 글]
인재가 머무르는 조직을 위한 리텐션 전략 ›