일 잘하는 조직 만들기 (고성과 팀을 위한 HR 역할)

뭘 해도 잘하는 팀

 

성과를 잘 내는 팀이 있습니다. 기본적으로 팀 분위기에 활력이 있고 팀 구성원끼리 협업과 커뮤니케이션이 잘됩니다. 옆에서 보면 항상 시끌시끌하고 티격태격하기도 하며 삼삼오오 모여서 티타임도 많이 갖습니다. 팀장도 팀원과의 의사소통에 매우 적극적이고, 특히 팀장은 내부 팀원들을 관리하기보다 팀 밖에서 부딪히는 일들을 주로 처리하고 다닙니다. 팀 내부에서의 개개인은 긴장감을 유지하고 팀 규범 준수에 대해서는 매우 엄격합니다.

 

이렇게 지속적으로 뛰어난 결과를 이루어내고 스스로 혁신하며 조직에서 필요한 것을 앞장서 시도하는 팀을 ‘고성과 팀’이라고 합니다.

 

고성과 팀의 특징

 

 

기본적으로 팀이란 개인의 이익을 넘어서는 무언가를 성취하기 위해 공동의 목표를 갖고 함께 일하는 사람들의 집단으로, 상호 보완적 기능이 가능한 소수의 사람들이 공유된 목표와 목적 아래 자신의 역할과 책임을 보다 헌신적으로 수행할 때 고성과 팀이 될 수 있습니다.

 

 

고성과 팀은 공동의 목적 및 목표, 그에 맞는 역할을 공유하고 있습니다. 장기적 방향에 대한 컨센서스가 형성되어 있고, 단기적 전략에 맞는 목표를 팀원들의 역량과 특성에 맞게 공유합니다. 서로 협업을 통해 시너지를 낼 수도 있고 해당 업무에 따라 역할 분담이 잘 이루어집니다. 신뢰를 바탕으로 각자 업무를 수행하는 방법과 이유를 알고 있고, 내부적인 역할과 외부에서의 조정 및 지원을 효과적으로 활용합니다.

 

일 잘하는 팀은 탁월한 커뮤니케이션을 합니다. 갈등과 문제는 항상 발생하기 마련입니다. 어려운 상황에서 커뮤니케이션의 양과 질은 문제 해결의 핵심이 됩니다. 고성과 팀은 기본적으로 풍부한 의사소통에서 문제를 공개적이고 투명하게 또한 즉시 해결할 수 있는 능력이 있습니다. 열린 커뮤니케이션을 통한 합리적 문제 해결은 강한 경험이 되고 신뢰의 선순환이 됩니다.

 

고성과 팀에서는 도전적인 경험을 통해 효능감을 가질 수 있습니다. 조직에서 중요하고 도전적인 프로젝트를 먼저 경험할 수 있고, 적절한 자원의 지원과 권한을 부여받는 일이 많습니다. 이로 인해 업무에 대한 만족과 흥미, 동기부여를 갖고 성과에 대한 자기 효능감이 높아집니다. 경험으로 인한 자기 성장뿐 아니라 금전적 보상까지 주어지는 경우, 몰입과 일체감은 더욱 상승합니다.

 

탁월한 팀은 조직 규범이 잘 형성되어 있습니다. 구성원 간 명시적 또는 암묵적으로 따라야 하는 규범이 잘 갖추어져 있습니다. 이는 팀의 효율을 높여주고 구성원 간 신뢰와 결속력을 강화시킵니다. 때로는 엄격하고 높은 수준의 기준이 적용되어 동기부여가 되고 조직 규범을 서로 준수하는 과정을 통해 팀원 간의 존중과 공동 책임의식이 높아집니다.

 

이 밖에도 많은 특징과 환경을 말할 수 있겠지만, 공통적인 특징만을 다시 요약해보면,
고성과 팀에는 설득력 있는 방향을 공유하고 성과를 창출해내는 구조적 조건을 갖추며 강한 커뮤니케이션이 존재한다고 말할 수 있겠습니다.

 

 

 

 

무엇이 부족한지 체크해보기

 

그럼 성과가 잘 나지 않는 팀은 무엇이 부족해서 일까요?
혹시 우리가 주목하는 팀에 원활히 작동되지 않는 것들이 무엇이 있는지 몇 가지 체크해 보는 것도 도움이 될 것 같습니다.

 

 

저성과 조직의 특징 중 하나는 업무, 역할, 책임, 권한 등 직무 수행에 필수적인 요소들이 편중되어 있다는 것입니다. 어떤 팀에서든 일을 잘하는 사람과 부족한 사람이 있기 마련입니다. 고성과 조직에서는 일의 경중의 떠나 모든 구성원들이 참여적 업무 수행을 하고 있는 반면, 저성과 팀에서는 소위 ‘에이스’에게만 일이 몰려있는 경우가 많습니다. 아예 고성과자와 그렇지 않은 사람으로 구분되고 중요한 일은 일부 고성과자 중심으로 돌아갑니다. 아무리 고성과자라도 일의 쏠림 현상이 심해지면 성과는 저하되고 그렇게 흘러온 조직에서는 구원투수가 준비되어 있지 않습니다.

 

또한 의사결정이나 역할 또는 책임이 한 사람에게 집중되어 있는 경우가 많습니다. 팀장 없이는 아무것도 자율적으로 돌아가지 않는 조직에서 성과가 잘 나오기 어렵습니다. 잘못된 결정에도 반대 기능이 상실되고, 상대적으로 소홀한 부분에 있어서는 업무의 질이 낮아지고 지연되는 현상이 빈번합니다. 리더 한 사람에 의해 모든 것이 바뀌고 결정되는 팀에서는 신뢰와 안정감이 저하되며 책임을 회피하고 자신을 보호하려는 태도가 생기게 됩니다.

 

성과가 부족한 팀은 그 분위기를 보면 알 수 있습니다. 커뮤니케이션의 양이 현저히 적어 정적이 흐르는 조직, 의사소통의 양은 괜찮은데 그 질이 낮아서 오히려 팀의 긴장감을 떨어뜨리는 분위기, 팀 내 경쟁이 심해 서로를 견제하고 정보의 공유가 잘 되지 않는 분위기, 팀 내 소규모 그룹으로 분리되어 반목하는 구도가 형성된 상황 등입니다. 기본적으로 신뢰가 형성되지 않고 개인의 어려움이나 갈등을 얘기하지 못하는 분위기에서는 고성과를 만들기 어렵습니다.

 

 

 

 

고성과 팀을 만들기 위한 HR의 역할

 

 

고성과 팀을 만들려면, 위에서 언급한 목표 공유, 커뮤니케이션, 도전적 업무 경험, 강한 조직규범 등 고성과 팀의 특징들을 갖추도록 노력하고 부족한 점을 개선해 나가면 될 것입니다. 이런 당연한 얘기에 앞서 고성과 팀을 위한 HR의 역할에 대한 기본 접근에 대해 생각할 필요가 있을 것 같습니다.

 

고성과 팀을 만들고 촉진하기 위해 우선적으로 ‘팀’에 집중할 필요가 있습니다. 조직의 목표를 달성하고 성과를 견인하는 중심이자 핵심 단위를 ‘팀’으로 설정해야 합니다. 팀 중심으로 조직 관리와 HR의 기능이 준비되어야 한다는 것입니다. 따라서, 팀 단위로 조직의 성과가 이루어지는 프로세스가 만들어져야 하고, 조직의 자원과 역할 및 권한이 팀을 중심으로 배분되어야 합니다. 팀은 단위 목표를 추진하고 독립된 성과를 낼 수 있는 규모가 되어야 하고, 응집력 있고 상호보완이 가능하도록 다양성이 고려된 팀 빌딩이 되어야 합니다.

 

보상과 지원에 있어서도 팀의 역할이 고려되어야 합니다. 특히 평가와 보상에 있어서는 개인과 팀이 모두 공존할 수 있는 모델이 되어야 합니다. 팀워크가 중요한 상황에서 팀 내 평가등급의 강제 배분을 엄격하게 운영한다면, 팀 안에서의 개인 간 경쟁만을 촉진시키고 팀 내 저성과자를 필연적으로 발생시키는 구조로 작용합니다. 회사의 지원 정책도 팀의 결속력을 높이는 방향이 모색되면 좋고, 교육훈련도 개인 업무 성과 향상과 함께 팀의 상호작용 및 리더십에 대한 부분이 반영되어야 합니다. 성과에 대한 보상과 포상제도 또한 팀의 역동을 고려하여 설계할 필요가 있습니다.

고성과 팀은 중독성이 있습니다.
일을 잘하고 성과를 이끌어가는 조직에서 일하는 것은 매우 치열하고 강도 높은 힘든 일이지만, 한번 경험하고 나면 그 과정과 결과에서 오는 짜릿함과 놀랄 만큼 성장한 자신을 느끼게 됩니다.잘 성장하는 조직에는 고성과 팀이 있습니다. 탁월한 팀이 조직의 성장과 경쟁력을 리드해 나갑니다.
그렇게 고성과 팀은 개인과 조직에게 치명적인 경험을 제공합니다.

 

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[References] Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational behavior (Vol. 4). New Jersey: Pearson Education.

 

 

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