성과관리, 어디로 가야 하는가? (New trends of performance management)

조직 구성원과 경영 환경이 변화함에 따라 성과 관리의 목적과 방식 등도 변화가 요구되고 있습니다. 우리가 흔히 알고 있는 성과관리 수단인 MBO, BSC 등이 활용되어 온지도 벌써 수십 년이 흘러 앞으로도 유효할지 확신이 없고, 최근 유행처럼 화두가 되고있는 OKR은 우리 환경에 맞는 것인지 모르는 상태에서 일부 기업의 활용 사례들을 지켜보고 있는 상황입니다. 따라서, 특정 성과관리 Tool의 운영보다 성과관리 자체는 무엇을 요구하는 흐름이고 어떠한 고민들이 대두되고 있는지를 짚어보는 것이 필요합니다. 결국 어떤 특정한 수단이 모든 것을 해결할 수 없기 때문에, 보다 근본적인 변화와 요구를 인식하고 가장 상황에 적합한 방향과 전략을 선택하는 것이 바람직할 것입니다.

 

 

직원 몰입을 높이는 성과관리

성과관리를 운영하다 보면 일종의 벽(?)에 부딪히게 됩니다. 목표를 설정하고 성과를 측정하는 프로세스가 문제없이 진행되지만 실제 회사의 성장이나 생산성은 제자리걸음입니다. 이런 상황이 지속되면 성과관리를 운영하는 입장에서도 개인 직원 입장에서도 인사평가는 하나의 요식행위가 되기 마련입니다. 이와 비슷하게 경영이 어떤 이유에서든 정체기를 겪고 있는 때 성과관리의 한계는 더 명확하게 드러납니다. 회사에게는 위기를 돌파하기 위한 획기적인 방법과 노력이 필요하여 더 높은 수준의 성과나 혁신이 요구되는데, 실제 성과관리는 목표를 낮추기 위한 요구를 받는 아이러니한 상황이 발생합니다.

 

세계적으로 경제가 성장 침체기를 겪고 있으며 경영에 대한 불확실성이 높아지는 상황에서 성과관리의 방향은 ‘몰입’을 요구하고 있습니다. 예전처럼 정량적인 목표를 설정하여 이를 달성하기 위해 노력하는 것만으로는 부족하죠. 그래서 그런지 요즘 성과관리나 HR 얘기가 나오면 OKR이나 Agility가 빠지지 않습니다. 그럼 OKR을 도입하면 성과관리를 제대로 할 수 있을까요? 중요한 것은 수단이 아닙니다. OKR을 도입한다고 해서 직원의 몰입과 생산성이 높아지지 않는다는 것입니다. 이러한 환경에 맞는 보다 근본적인 성과관리의 핵심을 고민해야 하는 것이고, ‘직원 몰입’에서 그 단서를 찾을 수 있다는 것입니다.

 

많은 연구결과에 따르면 직원 몰입의 주요 효과 중 하나는 자발적 노력을 통한 생산성 향상이라고 합니다. 직원 몰입이 높아지면 회사와 개인 직무와의 일치성이 높아지면서 단순히 목표에 맞추는 성과가 아닌 그 이상의 무언가를 성취할 수 있다는 것입니다. 그렇기 때문에 불안정한 환경 속에서 창의적이고 혁신적인 아이디어가 도출되고 기대 이상의 노력으로 위기를 타개하고 성장을 지속할 수 있다는 것입니다. 따라서, 앞으로의 성과관리는 몰입을 높이는 방향으로의 전략이 필요하며, 그러한 제도 운영을 위해 보다 개인의 성장과 연계되고, 동기부여를 주고, 직원 경험에 초점을 맞추는 방향으로 고민하고 변화하는 분위기 입니다.

 

 

관리자의 역할

앞에서 말한 ‘직원 몰입’을 높이기 위한 방법이라고 할 수 있는 직원 성장, 동기 부여, 직원 경험 등은 성과관리 제도 자체만으로 해결될 수 있는 것들이 아닙니다. 실질적인 효과를 위해서는 지속적인 관심과 관리, 커뮤니케이션과 상호작용이 필요한데, 이러한 역할을 할 사람은 역시 ‘관리자’ (조직에 따라서 중간관리자)인 것이죠. 모든 관리자들은 시간이 부족합니다. 직무 수행에 있어서도 중추적인 역할을 담당해야 하고, 맡고 있는 역할과 책임이 막중합니다. 1년에 한 번 하는 정기 평가도 겨우겨우 하기 바쁜데, 상시적으로 관리하라니요. 그런데 다른 방법이 없습니다. 누군가는 해야 하는데 가장 적합한 사람이 관리자일 수밖에 없습니다.

 

따라서 최근 성과관리의 트렌드 중 하나는 관리자의 역할 비중을 높이는 것입니다. 정해진 시스템에 따라 1년에 한 두번 직원을 평가하는데 그치던 방식에서, 상시적으로 목표와 개인의 성과를 지켜보고 개인이 직무를 통해 성장할 수 있도록 지원해주는 방법으로의 고민을 하고 있습니다. 어떤 제도라도 중요한 것은 실질적으로 관리자의 성과관리 역할이 수행되는가 하는 문제입니다. 보다 근본적으로 관리자의 주요한 역할 중의 하나로 ‘직원의 성장을 돕는 상시적 성과관리’가 자리를 잡아야 하고, 관리자들이 실제로 그러한 역할을 할 수 있도록 관리자의 역할과 책임을 줄여 준다든지, HR의 지원을 보다 강화한다든지 등의 현실적인 고민이 필요합니다.

 

 

직원 중심으로의 관점 변화

우리가 흔히 아는 성과관리는 조직 비전과 전략을 바탕으로 회사 목표를 설정하고, 그 전체 목표를 달성하기 위해 팀과 개인 단위로 목표를 Cascading 하는 방식입니다. 개개인의 목표 달성이 모여 회사가 설정한 전사 목표를 달성하는 구조인 것입니다. 그러다 보니 목표 설정 단계에서부터 개인의 성장이나 동기부여가 배제되는 경우가 많습니다.

 

최근 밀레니얼 세대의 등장으로 개인 중심의 사고와 관점의 필요성이 강조되고 있고, 직원 몰입 차원에서도 개인의 관점이 중요하다 보니 성과관리에 있어서도 조직의 목표 달성이 아닌 직원 개인에 보다 초점을 두어야 한다는 인식이 높아지고 있는 것입니다. 따라서 기존 성과관리의 프로세스 안에서 보다 개인 관점으로의 변화를 모색하거나 제도의 변화를 시도하는 경우들이 있습니다.  

 

많은 회사들이 OKR을 통해 짧은 주기의 목표 점검과 평가 및 커뮤니케이션을 유도하거나, 360도 다면평가를 운영하여 개인 피드백을 강화하거나, 상시 코칭 프로그램 도입을 통해 피드백의 회수를 늘리고 상호작용을 독려하는 방법들을 고민합니다. 더 구체적으로는 Top-down 방식의 목표 설정을 개선하여 개인 목표 설정에서부터 전체 목표를 연계하거나, 조직의 목표를 핵심화하여 개인 목표의 합이 아닌 지향점으로 변경하여 운영하거나, 목표를 세분화하여 개인 성장 목표를 별도로 설정하거나, 피드백을 위한 별도의 커뮤니케이션 채널을 운영하거나, 역량평가를 강화하여 피드백과 상시적 액션플랜 실행에 비중을 더 두는 등의 실무적 개선을 고민해 볼 수 있습니다.

정리하자면 현재 시점에서 성과관리의 방향에 대한 HR의 고민은 개인 중심으로 관점을 변화하고 관리자들의 실질적이고 상시적인 상호작용을 늘려 직원 몰입을 높이는 성과관리를 운영하는 것입니다. 많은 회사들은 조직의 특성과 환경에 적합하게 새로운 제도를 도입하거나 기존 제도에서 다양한 변화를 시도하고 있습니다. 그런데 의외로 HR의 변화 속도는 빠르지 않습니다. HR을 제도의 관점에서 바라보고 운영하면 안정성이 중요하기 때문에 쉽게 바꿀 수 없게 됩니다. 문제가 쌓여 도저히 어렵다고 판단될 때 전면적인 개편을 추진하는 경우가 많은 이유입니다. 하지만 이제 HR을 프로세스의 관점으로 보아야 하는 시대입니다. 프로세스 관점에서의 HR 운영은 보다 투명하고 상시적인 개선과 변화가 요구됩니다. 구축된 시스템으로 끝나는 것이 아니라 기본 시스템을 바탕으로 지속적으로 진화하는 HR이 되어야 하고, 이러한 방식이 HR의 미래가 아닐까 합니다.