성과관리의 효과를 높이는 3가지 전략

성과관리는 HR 기능의 핵심적인 부분으로 보다 효과적인 성과관리는 단순한 평가 프로세스를 넘어서 리더십, 직원 상호작용, 팀워크, 개인과 조직의 성장, 조직문화 등에 영향을 미치고 조직의 실질적인 변화를 이끌어냅니다. 하지만 성과관리는 어렵습니다. 목표 설정과 평가 시스템이 잘 구축되어야 함은 기본이고, 평가자의 리더십, 발전적인 피드백, 결과의 수용과 선순환 등 HR이 신경 써야 할 일들이 너무 많기도 하고 제도를 잘 운영한다고 해도 결과는 의도대로 되지 않는 경우가 허다합니다. 어느 조직에서나 완벽한 성과관리가 존재할 수는 없는 법. 성과관리를 보다 전략적으로 운영할 수 있는 방법에 대해 같이 고민하는 것이 중요하다고 생각합니다.

 

 

목표의 명확화와 커뮤니케이션

성과관리는 목표 설정에서부터 시작합니다. 자신의 목표가 무엇인지 명확하게 이해해야 무엇을 어떻게 해야할지 알 수 있습니다. 따라서 조직이 개인에게 어떤 성과를 기대하는지, 개인에게 부여된 목표가 무엇인지를 명확하게 정하고 커뮤니케이션 하는 것이 전략적 성과관리의 첫 단계라고 할 수 있습니다.

 

Top-down방식의 목표 설정을 하는 경우에는, 상위 목표의 cascading에만 초점이 맞추어져 상위 목표의 할당을 중심으로 개인 목표가 수립될 수 있습니다. 이런 경우 개인의 직무와 다소 맞지 않는 부분이 발생하기도 하고, 팀의 목표 자체가 애매해지는 경우가 발생하기도 합니다. 이렇게 조직의 목표가 개인 단위로 내려오면서 구체적이 되기보다 오히려 모호해지는 경우 성과관리의 효과를 기대하기 어려워지게 됩니다. 뿐만 아니라 개인과 팀의 업무 정합성이 떨어지고 개인의 동기부여도 낮아질 수밖에 없습니다.

 

따라서, 회사 또는 팀의 목표와 개인의 목표를 정합시키는 작업에 보다 신중할 필요가 있습니다. 팀의 목표를 부서원들과 같이 논의하여 설정하는 방법이 좋습니다만, 그렇게 하기 어려운 경우라 하더라도 팀의 목표를 팀원들이 명확히 이해하는 과정은 꼭 필요합니다. 마찬가지로 개인의 목표 설정도 왜 이러한 직무를 수행해야 하는지, 왜 이정도의 수준 달성이 필요한지 납득해야 합니다. 따라서, 목표 설정 과정에서의 커뮤니케이션을 늘리는 것이 방법입니다. 형식적으로 숫자를 맞추는 목표 설정, 팀장이나 관리자가 배분해주는 개인 목표, 아무에게도 검토되거나 논의되지 않는 목표 설정 과정은 성과관리의 독이 됩니다. 목표 설정 과정에서 커뮤니케이션을 중심에 두고 진행하세요. 성과관리를 가장 효과적으로 만드는 전략입니다.

 

피드백, 피드백, 그리고 피드백

성과관리(인사평가) 프로세스에서 실무적으로 가장 소홀히 하는 부분이 피드백이 아닐까 싶습니다. 평가 결과에만 초점이 맞춰져 일단 평가 결과가 나오고 나면 평가자도 피평가자도 피드백에 관심이 없지는 않나요? 피드백이 제대로 이루어지지 않는 이유는 다양합니다. 익숙하지 않아서, 결과에 대해 할 말이 없어서, 바빠서, 관심이 없어서, 해봤자 달라지는게 없어서 등등

 

그런데 성과관리에 있어 피드백은 매우 중요합니다. 피드백은 성과평가 이후의 추가적인 단계가 아니라 ‘목표설정-평가-피드백’으로 이어지는 성과관리의 기본 체계에서의 하나의 중요 단계입니다. 왜냐하면 피드백은 평가 결과를 통보해주는 것이 아니라, 목표 설정에서부터 성과 평가 및 다음 목표 설정까지 이어지는 일련의 커뮤니케이션을 의미하기 때문입니다.

 

HR의 입장에서 정말 효과적인 성과관리를 하려면 상시적인 피드백을 루틴처럼 세팅하는 것이 필요합니다. 연간 1~2회 정도의 피드백으로는 효과를 거두기가 어렵습니다. 목표 설정 과정과 중간 점검, 목표의 수정과 성과 진척 및 평가의 결과에서 개선사항과 지원까지 피드백은 계속되어야 합니다. 제때에 제대로 구성원의 업무에 대해 피드백하는 것이 관리자의 중요한 역할이라는 것을 모두가 인식하고 진행될 수 있도록 절차 등의 제도와 시스템, 그에 따른 지원 등을 마련하는 것이 HR의 주요 과제라 하겠습니다.

 

다면평가의 활용

개인의 성과를 높이고 이것이 조직의 지속가능한 경쟁력이 되기 위한 방법은 간단하지 않습니다. 개인의 목표 달성율이 높아진다고 해서 조직의 성장으로 직결되지 않습니다. 실제로 개인 성과가 매우 높은 사람이 있지만 팀이나 회사 전체의 입장에서 보면 큰 기여를 하지 못하는 경우가 있습니다. 또는 개인의 목표 달성에는 뛰어나지만 협업 능력이 떨어져 전체적으로는 부정적 영향을 주거나, 혼자만의 방식으로 일을 하거나, 후배나 동료에게 좋은 영향을 미치기보다 혼자서만 잘하는 경우도 있습니다.

 

성과관리를 조직의 성장으로 연결시키고, 평가만으로 드러나지 않는 협업, 후배 양성 등의 효과를 높이기 위해서는 다면평가를 활용하는 것이 매우 효과적입니다. 특히 동료와 후배 사원의 피드백은 업무 수행 중에 관찰되는 자신의 모습을 보여줌으로써 보다 객관적으로 자신의 업무 스타일과 역량을 생각해보는 계기가 됩니다. 단순히 상사가 지적해주는 개선사항보다 옆의 동료가 조언하는 것이 더 긍정적인 동기부여가 될 수 있습니다. 또한 인력 운영과 실질적인 성과관리의 인사이트를 얻을 수도 있고, 피드백 커뮤니케이션의 중요한 소재가 되기도 합니다.

개인의 성과가 지속적으로 경쟁력이 기반되는 조직의 성장으로 이어지려면 조직이 추구하는 모습이 구성원들에게서 발휘되고 그것이 개선을 통해 점점 나아지고 궁극적으로 조직의 문화가 되어야 합니다. 그러한 점에서 성과관리의 cycle을 고려하는 접근이 필요하고 그 핵심은 커뮤니케이션입니다. 그리고 실무적으로 성과관리의 커뮤니케이션 요소인 피드백, 다면평가 등을 제도화하고 그것이 실질적으로 운영될 수 있도록 시스템화하고 관리해 나가는 것이 필요합니다.